Qualquer que seja o “sabor” dos incentivos de conformidade que você oferece, eles precisam ser reavaliados regularmente. Jeff Kaplan e Rebecca Walker discutem o que levar em consideração.
As Diretrizes de Penas fornecem, em parte relevante: “o programa de conformidade e ética da organização deve ser promovido e aplicado de forma consistente em toda a organização por meio de … incentivos adequados para executar de acordo com o programa de conformidade e ética …”. Proporcionar disciplina para violações é, obviamente, uma forma de (des) incentivo, mas o que é contemplado pela disposição acima mencionada é algo diferente: um incentivo positivo. Esse é um dos elementos dos programas de conformidade com os quais muitas empresas enfrentam em termos de criação de estratégias eficazes; isso pode, por sua vez, fazer disso uma área desafiadora para a avaliação do programa.
Os incentivos à conformidade vêm em dois “sabores” básicos: tangíveis e intangíveis. Ambos normalmente devem ser revisados em uma avaliação do programa de C&A.
O incentivo tangível à C&A mais comumente usado é a inclusão dos critérios de C&A nas avaliações de desempenho e medidas relacionadas. Depois de responder à pergunta inicial sobre se as avaliações de desempenho incluem o uso de critérios de C&A, o que os avaliadores de programas devem procurar aqui?
Primeiro, e talvez acima de tudo, os avaliadores devem revisar se a importância do componente de C&A nas avaliações de pessoal está sendo reforçada através da discussão apropriada deste tópico no código de conduta, treinamento e outras comunicações, principalmente dos gerentes seniores.
Segundo, os avaliadores devem verificar se os materiais de avaliação respondem por diferentes níveis de comportamento relacionado à C&A (por exemplo, excelente, forte, precisam de melhorias), em vez de usar uma determinação puramente binária, bem como se a empresa fornece aos supervisores orientação suficiente para conduzir avaliações eficazes relacionadas à C&A. Por fim, uma avaliação deve considerar se as orientações e os exemplos fornecidos aos supervisores são adaptados para diferentes níveis na hierarquia corporativa (por exemplo, o que é excelente para um líder, um gerente, outro).
Em relação à área de avaliação de desempenho, também é possível fornecer uma abordagem direcionada aos incentivos, incluindo-os nas metas de desempenho dos funcionários e / ou unidades de negócios. Por exemplo, em uma unidade de negócios que se esforçou para concluir a due diligence de fornecedores terceirizados, a realização dessa conclusão pode fazer parte do plano anual do líder da unidade de negócios. O mesmo pode ser feito com as conclusões do treinamento.
Oferecer grandes bônus por comportamento ético é bastante raro. (Sabemos de uma empresa que concedeu vários prêmios de US $ 10.000 desse tipo, mas nada mais do que isso.) É comum ouvir que essa abordagem “não funcionaria com a nossa cultura”. Ainda assim, pode-se imaginar uma cultura centrada no dinheiro – como no campo de serviços financeiros – onde os bônus de ética seriam não apenas apropriados, mas também eficazes.
Incentivos intangíveis – que tendem a ser programas de reconhecimento – também são potencialmente úteis. Aqui, os avaliadores do programa devem estar atentos ao seguinte:
- Nos casos de premiação, use o processo de seleção de candidatos para educar os funcionários sobre o programa de C&A. As empresas devem criar uma campanha em torno do esforço, incluindo o máximo envolvimento possível da gerência sênior.
- Para formas de reconhecimento mais cotidianas, treine os gerentes para identificar e (quando apropriado) elogiar outras pessoas no grupo de trabalho por comportamentos eticamente exemplares. Com base em nossa experiência de avaliação, tendemos a acreditar que incentivos intangíveis costumam ser mais potentes na motivação de comportamentos desejáveis do que o tipo tangível.
Um foco muito diferente para avaliar os incentivos diz respeito à medida em que a abordagem de remuneração de uma empresa tem o efeito (presumivelmente não intencional) de promover o descumprimento. A questão aqui não é (acreditamos) se uma estrutura de incentivos cria risco de irregularidades. Isso poderia ser dito de praticamente qualquer estrutura de remuneração baseada em resultados. Em vez disso, o inquérito para um avaliador de programa deve ser se uma estrutura de incentivos cria um risco indevido de irregularidades.
Observe que essa é em grande parte uma determinação subjetiva, e não há uma definição universalmente aceita de “indevido” a ser aplicada nesse contexto. De fato, avaliar se a remuneração cria riscos indevidos em um determinado cenário gera uma variedade de fatores além dos específicos da própria remuneração – principalmente os relacionados à cultura. Mas, em nossa experiência, a formulação de risco indevida funciona bem o suficiente em entrevistas de avaliação, com a discussão normalmente se: a) os objetivos de desempenho nos quais as decisões de remuneração são parcialmente baseadas são realistas ou podem ser alcançados por alguns funcionários apenas por meios ilegítimos e b) as conseqüências do não cumprimento das metas são excessivamente severas.
Também é importante considerar até que ponto os líderes seniores, RH e outros consideram os riscos criados pela remuneração ao estabelecer metas. Existe um esforço para entender o nível de pressão criado por vários objetivos e metas dos funcionários e até que ponto as metas de desempenho criam riscos à conformidade? E, finalmente, os avaliadores também devem considerar se a função de C&A é capaz de fornecer orientação com relação a e é capaz de pesar sobre as implicações de C&E das metas de desempenho e planos de remuneração.